האם יש דרך להעניק השראה והתרגשות לכל עובדי הארגון כך שיקומו בכל בוקר חדורי מטרה לגרום לארגון להצליח?
סיימון סינק טוען שכן, ונחשו מה? זה תלוי רק במילה אחת.
אני עוקבת אחרי סיימון סינק מזה זמן מה, בהרצאות טד וברשתות החברתיות. גישתו בנושא מנהיגות בארגונים בולטת בייחודיותה. יתכן שכל מה שחשבנו עליו כנכון בתחום המנהיגות בארגונים, בין אם אינטואיטיבית או על פי גישות מסורתיות, מתגלה כהפוך לגמרי מהנחוץ עבור ניהול הדורות הפועלים בעולם התעסוקה כרגע.
בספרו ״להתחיל עם למה: כיצד מנהיגים גדולים מעוררים השראה לנקוט פעולה״ הוא מציג תזה מרכזית שטוענת שארגונים ומנהיגים מצליחים הם אלה שיודעים מדוע הם עושים את מה שהם עושים. תחילה הם מסבירים זאת פנימית עבור עצמם, ולאחר מכן מפיצים זאת כתקשורת ופעולות עקביות לארגון. סינק טוען שארגונים שיודעים את ה״למה״ שלהם היטב אינם פועלים כמו הרוב, הם אינם פועלים מן החוץ פנימה. ארגון שאינו חושב מתוך ה״למה״ יחשוב בערך כך: ״בואו נרוויח המון כסף ומהר, אחר כך נחשוב על רעיון שיתאים למה שאנחנו עושים״.
ארגונים שחזקים ב״למה״ הם הארגונים המצליחים בעולם - הם פועלים מן הפנים החוצה. הם פועלים על פי מושג מפתח שסינק מציג בספר בשם ״מעגל הזהב״.
במעגל זה - נמצאים הלמה, האיך, המה במרחק שונה מן המרכז (ה״למה״ כמובן היא בגרעין).
ארגון מסוג כזה יחשוב בערך כך: ״בואו נבין מי אנחנו ולמה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים, בגדול, עבור העולם - ולאחר מכן נחליט מה כדאי לעשות ואיך לעשות זאת״.
ה״למה״ נמצאת במישור הרגשי, מבוסס האמונה. היא מעוררת השראה באחרים ויוצרת תחושת נאמנות ושייכות. רק אחר כך יבואו ה״מה״ עושים, וה״איך״ עושים זאת.
חקירתו של סינק את מעגל הזהב אינה רק מסגרת תיאורטית; היא מעוגנת באופן שבו המוח שלנו פועל. הוא מסביר כי הניאו-קורטקס, האחראי על חשיבה רציונלית ותקשורת, מתאים לרמה של ה״מה״.
מצד שני, המוח הלימבי, האחראי על רגשות וקבלת החלטות, מתאים ל״למה״ וגם ל״איך״. על ידי פנייה למוח הלימבי וחיבור ברמה הרגשית, מנהיגים יכולים לעורר אמון, נאמנות ופעולה.
סינק ממחיש זאת באמצעות דוגמאות וסיפורים של ארגונים מצליחים כמו אפל, ששמים את ה"למה" שלהם – המטרה או האמונה שלהם – במרכז, ומשתמשים במוצרים שלהם כהוכחה מוחשית למטרתם. לכן הם הורידו את המילה ״מחשבים״ משמם שהיה ״אפל מחשבים״, ופצחו בפיתוח מוצרים אחרים לחלוטין - אייטיונס, אייפון, ועוד. הם לא הגבילו את עצמם רעיונית ומעשית לתחום צר של פעילות, כי בבסיס תפיסתם עמד משהו גדול יותר.
המשהו הזה יכול להיות מנוסח כך: ״אפל תערער על הסטטוס קוו הטכנולוגי, תנגיש לכל אדם את הטכנולוגיה החדשנית ביותר, המתפתחת תמידית״.
אנשים מעולם לא עמדו בתור שעות ארוכות לרכוש טלפון של סמסונג, הם עמדו כך עבור אפל.
אנשים מעולם לא קעקעו על ידיהם קעקוע של קוואסקי (לא נבדק אמפירית), אבל בהחלט נמצא קעקועים של הארלי דייוידסון על ידיהם של אופנוענים ואפילו אנשים שאינם כאלה.
אנשים הגיעו ממרחקים וללא אמצעי פרסום רבים אל נאומו ההיסטורי של מרטין לותר קינג לא כי ידעו שזה עומד להיות היסטורי, אלא כי הרעיון האוניברסלי שביטא, ה״למה״ שלו היה חזק עד כדי כך שחלק ניכר מהקהל לא היה כלל אפרו-אמריקאי, הרעיון נגע באנשים ללא קשר למוצאם. ה״למה״ היה מאוד ברור.
המוצרים של אפל מעולם לא היו זולים, נהפוך הוא, מה שמאשש את טענתו של סינק שיצירת תחושת שייכות ונאמנות של לקוחות גדולה מכל מבצע מחירים, הפחדה או מניפולציה שיווקית. האחרונות הן אסטרטגיות רווח קצרות טווח, הן אינן בונות נאמנות ארוכת טווח. הסיבה לכך היא שמנהיגי החברות הללו לא השכילו ליצור תחושת מטרה ושייכות שתהדהד בקהל שלהם.
האחים רייט הצליחו להטיס מטוס והביסו בזמנים מתחרה בעל הון וקשרים פוליטיים, כאשר הם מונעים ע״י תשוקתם בלבד, אחרי כשלון ועוד כשלון, חדורי מטרה והשראה.
הוא אף מתאר חברת תעופה (סאות׳ווסט איירליינס) שהפכה לחלוטין מצב הפסדי נרחב בכך ששינתה את ה״למה״ שלה וגרמה לעובדיה תחושת שליחות עמוקה ורגש שייכות חזק כך שהפכו לשגרירי החברה. החברה לא הסתמכה על קמפיינים פרסומיים בלבד, אלא גרמה לעובדיה להיות חלק מהשינוי.
אם כן, מהי נקודת המפנה?
סינק מציע להביט ב״חוק הדיפוזיה״ - דרכו הוא מתאר כיצד חודר מוצר חדשני לשוק.
על פי חוק זה האוכלוסיה מתפלגת לחמישה חלקים בעקומת פעמון:
2.5% מהאוכלוסייה הם החדשנים
13.5% הבאים הם מאמצים מקדימים
34% הם הרוב המקדים
34% הרוב המאחר
16% הם המשתרכים מאחור
חוק הדיפוזיה קובע שהצלחה שיווקית תתקיים רק לאחר כיבוש 15%-18% מהשוק.
הסיבה לכך היא שהרוב המקדים לא ינסה טכנולוגיה לפני שמישהו לפניהם כבר התנסה בה, הם לא יחושו בנוח מספיק לעשות זאת ראשונים.
זו בדיוק הנקודה, אומר סינק, שבה מתבצע שינוי - המוצר/טכנולוגיה מתקבלים בקצב המוני - אם החדשנים והמאמצים המקדימים מאמינים במוצר של הארגון.
כך נוצרת נאמנות, ורמת סובלנות גבוהה (כמו למשל חוסר נוחות במחיר או בהטמעה או סירוב לעשות עסקים עם גורם אחר) בשל האמונה העצומה בכך שזה המוצר הטוב ביותר עבורם.
דוגמה להבדל בין ״מה״ ל״למה״
אציג לכם שני פרסומים -
בגרסה הראשונה אנחנו קוראים תיאור יבש של ״מה״.
זו היתה פרסומת של ״טיבו״, מוצר חכם וחדשני שכשל, בשל המסר היבשושי של פונקציונליות המוצר.
בגרסה השניה קיבלנו קודם כל את ה״למה״ ורק לאחר מכן את ה״מה״ שפשוט משרת כהוכחה של ה״למה״.
״טיבו״ לא התחילה עם ה״למה״, לא רק בקמפיין, אלא בתוך תוכה כתפישה פנימית של בשורתה לאנושות בהגברת השליטה על אורח החיים והזמן של כולנו.
סינק אינו מתעלם מהצורך ב״איך״, ולכן לצד כל מנהיג מעורר השראה שבא עם ״למה״ מאוד גדול, צריך שיהיה ביצועיסט שיתרגם את זה ל״מה״ ול״איך״.
סינק מכנה זאת ״המגאפון״ של המנהיג/הרעיון:
לביל גייטס היה את פול אלן.
לסטיב ג׳ובס היה את סטיב ווזניאק.
למרטין לותר קינג היה את ראלף אבראנת׳י.
לוולט דיסני היה את אחיו רוי.
ועוד.
דעתי על הרעיונות בספר
חלק מן הרעיונות אינם חדשים לי, ולחלקם אף יש מגבלות ביצועיות.
סינק בעיקר מציג ארגונים של B2C ולדעתי אין התייחסות מספקת ל- B2B שבה ההתנהלות שונה ואינה נעשית על בסיס רגש. בארגונים יש תהליכי קבלת החלטות סדורים, רגולציות וקומפליאנס, שאינם נוגעים ברגש, אלא במשנת רכש סדורה וזהירה. לכן ה״למה״ הרגשי אינו תומך צמיחה מבחינת הלקוחות של הארגון.
יחד עם זאת, ידיעת ה״למה״ יכולה לתמוך רבות בשימור עובדים, גיוס עובדים, והתרבות הארגונית.
תחושת שייכות חזקה, או מיתוג מעסיק שה״למה״ שלו סוחף ומעניק השראה - יכולים לשנות רבות את הדרך שבה נתפס המעסיק ע״י עובדים.
ארגון שגורם לעובד להרגיש שהוא בונה קתדרלה והוא אינו רק פועל שמוביל לבנים, הוא ארגון שבו העובד מגוייס באופן רגשי ובתחושת שליחות עמוקה להצלחתו של הארגון.
יחס כזה מוביל לכך שאף בתת המודע, כל פעולה של העובד בארגון מוכוונת למטרות העל ול״למה״ שהארגון מוביל.
הספר כתוב בצורה משכנעת ובאופן מעורר מחשבה על מנהיגות ותקשורת ארגונית.
יש בספר תובנות חשובות לגבי הובלת אנשים באופן שאינו הנחיה מלמעלה, אלא רתימת התשוקה שלהם למסע הארגוני תוך נאמנות ותחושת מטרה, דבר המהווה מבחינתי השפעה חיובית על כל ארגון.
הספר אינו מספק מתודות יישומיות, ולמען ההגינות גם אינו מתיימר להיות כזה, אלא בא להציג קונספט.
לסיכום, אני ממליצה על הספר בשל השפה הקולחת, הרעיונות הבהירים והדוגמאות ההיסטוריות המרתקות.
כמו כן אני ממליצה לעקוב אחרי סיימון סינק - רעיונותיו, בעיקר בנושא מנהיגות בארגון, מעניינים בעיני.