יש כאלה שמציבים מטרה ויחתרו אליה מכוונים, ממוקדים ונחושים.
יש כאלה שישרטטו את המטרה סביב לפגיעת חץ רנדומלי שכבר פגע היכנשהו.
לא קשה לנחש באיזו מההתנהגויות צריך ארגון לבחור.
ארגונים משקיעים זמן, מאמץ ומשאבים עצומים בגיבוש היעדים והאסטרטגיות שלהם, אך יותר ממחציתם אינם מצליחים לבצע את האסטרטגיות הללו ביעילות.
גרטנר מדווחים כי 61% מהאחראים על אסרטגיה בארגונים אומרים שביצוע לקוי של אסטרטגיה הוא הסיבה העיקרית שיוזמות צמיחה חדשות נכשלות.
אם כך, הבעיה אינה האסטרטגיה אלא הוצאתה לפועל והגשמתה.
מהם האתגרים/החסמים הנפוצים ביישום אסטרטגיה ארגונית?
- קביעת אסטרטגיה לא ישימה
לעיתים ארגונים קובעים אסטרטגיה שאינה ניתנת לביצוע.
אסטרטגיה שאינה הולמת את רוח השוק, או את מצבו של הארגון ומגבלותיו.
זה יכול להתבטא בהתחייבות ליעדים לא סבירים, בחוסר קונטקסט לסביבה המקיפה את הארגון, ניתוק מהתרבות הארגונית, ועוד.
שאלה שחשוב לשאול היא האם הארגון רוצה או מסוגל להקצות את המשאבים הנדרשים ליישום האסטרטגיה.
ללא משאבים ליישום - האסטרטגיה תישאר בגדר רעיון בלבד.
- אחריות מעורפלת
חוסר הבנה לגבי הובלה של מרכיבי האסטרטגיה השונים -יוביל לכשלון בביצוע.
זה יתבטא בדרך כלל ביוזמות המוצגות בתחילת השנה בארגון - ולא מטופלות במהלכה כלל.
יש צורך בתיאום ציפיות מוחלט בין בעלי התפקידים לגבי הובלת כל מרכיב, ונוהל יעיל של מעקב אחר התקדמות כל רכיב באסטרטגיה ברמה הארגונית על פני ציר הזמן.
אני מזמינה אתכם להתרשם מגישת ה- OKR המנהלת את האחריות וההובלה בצורה יעילה, בפוסט אחר שלי בנושא.
- תקשורת פנים-ארגונית
תקשורת פנימית לא יעילה בשידור היעדים לצוותים תכשיל את הוצאת האסטרטגיה לפועל.
אני מזמינה אתכם לפוסט שלי בנושא תקשורת ארגונית פנימית להתרשמות רחבה יותר מהנושא.
אין כל טעם ביצירת אסטרטגיה שתטפל ב״למה״ של הארגון (אני מזמינה אתכם לקרוא פוסט שלי בנושא חשיבותה של ה״למה״ בארגונים) ללא גורם שיוציאה אל הפועל מן העבר השני.
ארגונים יכולים לייצר אסטרטגיות נכונות מבחינת ההתאמה למצב השוק ומצב הארגון בעולם הרעיוני, ולהיכשל נמרצות ביצירת תקשורת פנימית יעילה שתביא ליישומן בעולם האמיתי.
הדבר דומה לפקודה נוירולוגית מהמוח ליד: המוח מבקש להזיז את היד, היד לא מקבלת את השדר בשל כשל כלשהו, ולכן לא תנוע.
חוסר השיתוף וחוסר ההבנה מפחית את מחויבות העובדים ואת המוטיבציה לפעולה, ומסרים חסרי אמינות מגבירים את ההתנגדות הארגונית להתקדמות.
חשוב לטפח דיאלוג דו-כיווני על האסטרטגיה כדי להבטיח שיתוף פעולה וגיבוש.
- תעדוף לא ברור של פרויקטים ומשימות
חוסר בהירות וחוסר שקיפות יוצרים בלבול, עומס מנטלי על העובדים, שימוש כפול במשאבים וחוסר יעילות כללית.
התנהלות כזו בהכרח תגרור תוצאה לא מיטבית.
עובדת שאינה בטוחה מה עליה לעשות - לעיתים תקפא או תעסוק בעשייה שגויה, מה שמבזבז את משאבי הארגון.
עובדים שאינם יודעים מה עמיתם עושה - יתכן שיעסקו באותה פעולה ללא צורך, ויקטינו את יעילות הארגון.
- אמון ורוחב פס ארגוני
יש לתת אמון בדרג הביניים ולשדר אותו בצורה בהירה. יש לאפשר טעויות, להקטין שיפוטיות וענישה על החלטות לא נכונות, בכדי לאפשר לדרג הביניים לשאת בעומס הדו-כיווני (עובדי הצוותים שלהם ומנהלים בארגון) ולהפיק ביצועים מיטביים יחסית ליעדים האסטרטגיים.
אני מזמינה אתכם להתרשם מהעומס על דרג הביניים בפוסט שלי בנושא.
יש לאפשר לדרג הביניים להצטייד בכלים הטכנולוגיים והמקצועיים המתאימים למדידת ביצועים וניטורם כל העת, תוך שמירה על תרבות של שיפור תמידי.
על האסטרטגים בארגון מוטלת המשימה הלא-פשוטה של איתור המקום המדויק שבו הארגון מאבד את יכולת הביצוע עקב תיאום לקוי.
לא די ביצירת אסטרטגיה ושיגורה לחלל הארגון, יש לוודא שהיא נכונה לארגון ומתוקשרת נכון לצוותים.
יש לבדוק באופן מתמשך ותמידי כי תחומי האחריות ברורים, ושיש שקיפות בנוגע למשימות.
חשוב לדאוג לכך שתהיה מספיק סמכות לדרג הביניים להוביל מהלכים המקדמים את הארגון לעבר יעדיו האסטרטגיים
יישום אסטרטגיה מוצלח הוא מתכון עתיר רכיבים, והתמהיל הנכון של כולם יפיק את היישום המיוחל של האסטרטגיה הארגונית.