השקעה במנהלי דרג הביניים משתלמת, פשוטו כמשמעו

מה אם היו אומרים לכם ששינוי התנהגות בארגון שלכם יכול להיות מתורגם לכסף?
הרבה כסף.
וזה אפילו לא דורש גיוס כ״א נוסף…

תפסתי את תשומת לבכם?

השקעה במנהלי ביניים משתלמת, פשוטו כמשמעו

שינוי תפיסת ניהול הביניים - ממפקחים למנהיגים-מחברים 
בעבר, התעלמו לעתים קרובות מתפקיד מנהלי הביניים בארגון, או המעיטו בערכו. עם זאת, מחקרים ותובנות עדכניים מדגישים את ההשפעה והערך המשמעותיים שמנהלי ביניים מביאים לארגונים. הם משמשים כחוליה מקשרת חיונית בין ההנהלה הבכירה לעובדי הקו הראשון, מבטיחים את פעולתו החלקה של העסק ומאפשרים תקשורת יעילה בהיררכיות. 

במשך שנים, מנהלי ביניים נתפסו כמפקחים, כמוציאים לפועל של הנחיות ניהוליות מדרג גבוה יותר. עם זאת, תפיסה מיושנת זו אינה מכירה בתפקיד המכריע שהם ממלאים בסביבת העבודה הדינמית של ימינו. ככל שחברות מסתמכות יותר ויותר על אופני ניהול ותקשורת וירטואליים, מנהלי ביניים התגלו כמנוע ששומר על פעולה חלקה. הם בעלי מיומנויות תקשורת חיוניות, יכולות גישור ויכולת למצוא מכנה משותף בין שחקנים ברמות שונות בארגון.

מה הם מנהיגים-מחברים?
כיום רווחת יותר ויותר ההבנה שיש להתיחס בשימת לב לעובדה שכמעט כל מנהל הוא מנהיג עבור הצוות שלו, אולם הוא גם מונהג ע״י ההנהלה שמעליו. הוא משחק ביותר מתפקיד אחד במחזה הארגוני - ונוצר מוקד מתח בכל צומת ניהולי כזה.
המונח ״מנהיגים-מחברים״ מתאר את הדואליות הזו של המנהל ברבים מן הארגונים המנתחים את הרכב העובדים שלהם, תפקודם ובריאותם הנפשית.
מנהלי ביניים, הממוקמים בין שכבות היררכיות שונות, בונים מערכות יחסים הן עם הממונים והן עם הכפופים, ולמעשה מגשרים על הפער ביניהם. תפקיד כפול זה מחייב אותם להיות מנהיגים פרואקטיביים למדווחים אליהם, תוך מעורבות פעילה עם ההנהלה הבכירה.
מנהיגים-מחברים תורמים לאחדות ארגונית ולהצלחה על ידי צמצום מרחקים היררכיים וטיפוח שיתוף פעולה ברבדים מרובים.

טיפוסים של מנהלי ביניים 
מזמינה אתכם לבדוק לאיזה טיפוס אתם משתייכים, ולהיות מודעים ליתרונות ולחסרונות שבו.
ההרווארד ביזנס רוויו סוקרים את השינוי התפיסתי, ומחלקים את מנהלי דרג הביניים לארבעה טיפוסים שונים:

1. יאנוס (אל רומי, אל השערים, בעל שני פנים)
   מנהל שמזדהה עם שני הצדדים - הכפופים לו ומנהליו.
   משמעות הדבר היא עיסוק בדאגות של שותפים כלפי מעלה וגם כלפי מטה בארגון. יכולת זו להסתכל בו זמנית מעלה ומטה בהיררכיה, בשני כיוונים, מאפשרת למנהיגים-מחברים להזדהות עם הנטל של שני הצדדים ולהפיץ את משקלם של נושאים משותפים.
   הסיכון הגדול ביותר עבור מנהל כזה הוא שחיקה רגשית.
   ארגונים יכולים להפחית את הסיכון על ידי מתן אימון ותמיכה פסיכולוגית למנהלים כך שיוכלו להיות מודעים ולהתגבר על הנטל הקוגניטיבי והרגשי.
   
   
2. המתווך
   מנהל שעורך משא ומתן עם שני הצדדים כדי להפגיש ביניהם, ולגשר על הפערים.
   מתווך יוצר דיאלוג בין אנשים שיש להם אג'נדות סותרות.
   מכיוון שלרמות שונות היררכיות יש לעתים קרובות מטרות וצרכים שונים, מנהיגים-מחברים יכולים לשמש כמתורגמנים של צרכים אלה, ולתווך בדיאלוג בין-שכבתי בין האנשים שמעליהם ומתחתיהם.
   הסיכון הגדול ביותר עבור המנהל המתווך הוא מנהל אחר שלא משתף פעולה או לא זמין. ייתכן שבניסיון לגשר על חלקים שונים בהיררכיה הארגונית, עלולות להתרחש אי הבנות. כדי להתמודד עם כך, הארגון וההנהגה צריכים לטפח תרבות של שקיפות וענווה, שבה המנהיגות הבכירה מקבלת מעורבות של כל הדרגים בתהליכים.
   
   
3. הצינור
   המנהל המדבר בשם אחרים. מנהל כזה מעצים באומץ את קולות הדיווחים הישירים מהשטח כלפי מעלה. במקרים רבים מדובר באתגר לא פשוט לבעלי עמדות כוח שיכולים גם להינזק מכך, אולם לארגון שמשכיל להקשיב לקולות מנהל כזה הוא נכס.
   הסיכון העיקרי הוא חשיפה אישית בתהליך הדיווח, ולכן אתגר נוסף של ארגונים הוא הקניית סביבה פסיכולוגית בטוחה לניהול דיון בכל נושא.
   
   
4. ההולך על חבל דק
   המנהל שעורך חשיבה ביקורתית והערכת שני הצדדים של הדילמות, תוך מציאת האיזון העדין לפתרון בעיה. לעיתים נדרשים כישורים לולייניים לגישור בין רבדי הארגון בדילמות בוערות, בעיקר כאלה המערבות רגש מעבר לרציונל העסקי.
   הסיכון הוא עומס קוגניטיבי לאותו מנהל ובצידם האטה ובלבול, מה שדורש מן הארגון קיום סביבה מאפשרת לביקורת יעילה, וללא תרבות ענישה על הבעת דעה.  

ערכם של מנהלי ביניים בביצועים ארגוניים
מחקר מקיף שנערך על ידי מקינזי חשף את ההשפעה המשמעותית של מנהלי ביניים על הביצועים הפיננסיים של הארגון. 

מנהלי ביניים בעלי ביצועים מעולים תורמים לקשרי צוות חזקים יותר, לתפעול יעיל ולמימוש היעדים האסטרטגיים של הארגון. 

חברות עם מנהלים בעלי ביצועים גבוהים מניבות באופן עקבי תשואה כוללת גדולה יותר לבעלי המניות בהשוואה לחברות עם מנהלים ממוצעים או מתחת לממוצע בתקופה של חמש שנים. השקעה במנהלי ביניים הופכת לקריטית, במיוחד בתקופות תנודתיות, שכן היא תורמת ישירות לחוסן הארגוני ולזריזותו. 

תמיכה במנהלי דרג ביניים
בפוסט אחר שלי - סיפרתי על הלחץ בו נתון דרג הביניים בניהול.
 במקינזי מציעים פעולות אפשריות לתמיכה במנהלי ביניים:

1. הגדרה ברורה ומדוייקת של ציפיות, תוך אספקת הכשרה ממוקדת למנהל.
   הקטנת אי ודאות תביא להקטנת הסטרס.
   
   
2. הדגשת החשיבות של התנהגויות מנהלים בהתאמה לביצועים הפיננסיים של הארגון.
   הנחלת התובנה שיש קשר מובהק לדבר.
   
   
3. טיפוח תרבות מנהיגות מעוררת השראה ברחבי הארגון.
   אם טרם קראתם את הפוסט שלי בנושא השראה למנהיגים ולעובדים בכלל, מזמינה אתכם להרחיב את המבט על הנושא.
   
   
4. טיפוח לכידות בקרב מנהלי הביניים, דבר שמאפשר התנהגות עקבית וקואורדינציה בין כל גלגלי השיניים שהם מנהלי הארגון השונים.
   
   
5. הקמת מערכות תמיכה כגון מבנה, עיצוב תפקידים והכרה כדי לחזק התנהגויות רצויות למנהלי דרג ביניים בארגון.

לסיכום,
השקעה במנהלי ביניים כמנהיגים-מחברים היא חיונית עבור ארגונים המבקשים לשגשג בנוף העסקי המורכב של ימינו. 

תפקידם כחוליה המקשרת בין ההנהלה הבכירה לעובדים בחזית חשוב להצלחה ארגונית. למנהלי ביניים יש את הכישורים והיכולות לנווט בהיררכיות מגוונות, לטפח שיתוף פעולה ולהבטיח תקשורת יעילה ברחבי הארגון. 

על ידי הכרה בערכם, תמיכה בפיתוח שלהם, ואספקת המשאבים הדרושים עבורם - ארגונים יכולים למנף את מלוא הפוטנציאל של מנהלי ביניים ולהניע את העסק שלהם ביעילות ורווחיות רבה יותר.