אם הדרך בה אנו חושבים ומתנהלים לא מובילה אותנו להצלחה, עלינו לשנות את הדרך בה אנו חושבים.
איפה מתחילים?
בהקשבה למי שעשה את זה כבר, ובענק!
יתכן שבעבר שמעתם על גישת ה- OKR.
סביר להניח שזה היה בהקשר של סיפורי גבורת הנהלה בגוגל, מיקרוסופט, אינטל, אדובי, טוויטר או נטפליקס.
אולם מהי אותה מסגרת העבודה שסייעה לחברות הללו להצליח ולשמר את הצלחתן לאורך זמן?
הגדרת השיטה
זוהי גישה המסייעת לארגון להגדיר את מטרותיו, ולהשיגן בהצלחה.
המבנה שלה מאפשר למידה ושיפור מתמשכים של ארגון.
היא מניבה תובנות דרך מודעות, התנסויות ושיח ארגוני.
על גביה ניתן לבנות אסטרטגיה שתסייע בהחלטת החלטות גורליות ומיצוב הארגון כארגון מצליח.
השיטה פותחה על ידי אנדי גרוב, מנכ"ל אינטל, ומאוחר יותר הוצגה לגוגל על ידי המשקיע ג'ון דואר, שגם חיבר את הספר "למדוד מה שחשוב", שנחשב בערך לתנ״ך של השיטה.
עד כה זה נשמע כמו עוד עשרות שיטות לניהול שמסתובבות להן שם בחוץ, נכון?
אנסה לפרק את ההגדרה הגדולה הזו לחלקים בהירים יותר.
הבנה שיכולה לסייע לנו בתור התחלה היא ההבנה לגבי מה אינה עושה מסגרת עבודת ה- OKR.
גישת ה- OKR אינה עוד גישה לניהול פרויקטים, או לניהול משימות וביצועים.
היא אינה מייצרת תרשימי גאנט או מנהלת משימות.
היא אינה מנהלת KPIs.
מהם עיקרי הגישה?
בעיקרה הגישה מורכבת משני רכיבים -
- מטרות O-Objectives
לרוב אלו יעדים שאפתניים ואיכותיים המעוררים השראה בצוותים לעבוד לקראת תוצאה משותפת. היעדים אמורים להיות מאתגרים אך ניתנים להשגה ולספק כיוון ברור לארגון.
- הישגי מפתח KR-Key Results
אלו הן תוצאות מדידת ההתקדמות לעבר השגת המטרות שנקבעו. הן מודדות הספק - עבודה/הישג בטווח זמן.
התוצאות הן אבני דרך ספציפיות וניתנות למדידה, שבהן צוותים משתמשים כדי לעקוב אחר ההתקדמות לקראת השגת היעדים.
הן משמשות כמצפן, המנחה את הצוותים בדרך אל המטרות שלהם.
המיקוד פה שונה מה- KPI המוכר, אשר ממוקד באינדיקטורים ספציפיים, מדד זה יכול לבוא תחת הישג המפתח, כתיאור לדרך שבה ניתן להשלים אותו, להגיע אליו.
המיקוד של הישגי מפתח הוא הקשר הישיר שלהם למטרה תחתיה הם נוצרו: לכל KR יש O מובהק.
חשיבותן של דוגמאות
אין כמו דוגמאות כדי לעזור בהבנת התיאורים התיאורטיים. דרכן ניתן להבין את הגישה, ואת השיטה למדידת מטרת על איכותנית דרך הישגי מפתח כמותיים.
כפי שתוכלו מייד להבחין - הישגי המפתח מפרטים הישג התחום בזמן, שיסייע להגשמת המטרה.
הם אינם מפרטים איך לעשות זאת, תחת כל אחד מהם תיבנה תכנית פעולה טקטית להגעה להספק המבוקש.
חברות רבות מתחילות מלמטה, מההספק המבוקש ומטקטיקות פעולה שמכתיבה ההנהלה, ללא תכנית אב ששותפה עם העובדים, המעניקה את המסגרת התפיסתית.
הדבר חשוב להבנה עמוקה ולנטרול הבלבול של ״לאן אנחנו צריכים להגיע? ואיך נדע שאנחנו בדרך הנכונה?״.
דוגמאות ל- OKR של חברה
- מטרה - כל לקוח שרכש את המוצר יהפוך לצ׳מפיון (או אוונגליסט) למוצר
הישג מפתח 1 - העמדת שיעור הלידים למוצר של ״לקוח מביא לקוח״ על 35% מכלל הלידים בחברה, בתוך 12 חודשים
הישג מפתח 2 - הורדת שיעור נטישת לקוחות (churn) מתחת ל- 2% תוך 18 חודשים.
הישג מפתח 3 - סיום סקר שוק והפקת תובנות בקרב 100 משתמשים גדולים, לאיתור תכונות לשיפור במוצר, תוך 60 יום.
- מטרה - בניית תרבות ארגונית ש״קוטלת״ את המתחרים
הישג מפתח 1 - מבנה תמריצים חדש לאנשי מכירות שמתגמל באופן בר-השגה בעמלות גבוהות על עסקאות לגופי אנטרפרייז (עד 25% הגדלה רוחבית), לפני סוף רבעון Q3 השנה.
הישג מפתח 2 - השגת ציוני שביעות רצון עובדים גבוהים (מעל 80%) לאורך כל השנה הנוכחית.
הישג מפתח 3 - פגישה חודשית של 4 שעות לפחות בין ההנהלה למובילי כל הצוותים בארגון ליישור קו תמידי ומתמשך, למשך 3 הרבעונים הקרובים.
דוגמאות ל- OKR של מחלקת המכירות
- מטרה - הגדלת המכירות לפלח שוק ספציפי מניב, והתמקדות בו
הישג מפתח 1 - תגמול אנשי מכירות בתכנית העמלות - הגדלה של 20% ספציפית עבור מכירה לגופים מפלח שוק זה, למשך 18 החודשים הקרובים.
הישג מפתח 2 - הקמת שותפויות עם חמישה resellers המתמחים בפלח שוק זה תוך 90 יום.
הישג מפתח 3 - גיוס שלושה אנשי מכירות בעלי יכולת מוכחת בתחום תוך תשעה חודשים.
- מטרה - הגדלת המכירות לסגמנט האנטרפרייז
הישג מפתח 1 - סגירת 8 עסקאות עם לקוחות חדשים בגודל של מעל ל- $100k בחציון השני של השנה.
הישג מפתח 2 - גיוס שלושה אנשי מכירות בעלי יכולת מוכחת בתחום תוך תשעה חודשים.
הישג מפתח 3 - השתתפות ב- 2 כנסים גדולים עוד השנה שבהם לקוחות היעד נמצאים.
דוגמאות ל- OKR של Customer Success
- מטרה - הגדלת שביעות רצון לקוחות
הישג מפתח 1 - שיפור ציון שימור משתמשים ב- 25% (User Retention Score, URS) תוך שלושה חודשים
הישג מפתח 2 - הפחתת זמן תגובת מחלקת התמיכה ללקוח ב- 25% תוך חודשיים.
הישג מפתח 3 - ביצוע סקרי שביעות רצון ואיכות בצ׳ק אין רבעוני, לצורך הגדלת ה- Net Promoter Score, NPS ב- 35% תוך שישה חודשים.
- מטרה - הגדלת ה- usage במוצר אצל הלקוחות
הישג מפתח 1 - פרסום 5 מסמכי תמיכת לקוחות אותנטיים תוך 60 יום (סיפורי הצלחה).
הישג מפתח 2 - יצירת 2 סרטוני הדרכה תומכי שימוש להפצה בקרב הלקוחות תוך 90 יום.
הישג מפתח 3 - על כל חברי צוות תמיכת הלקוחות לעבור בדיקות שירות לקוחות עם ציון של 75% ברבעון השלישי.
דוגמאות ל- OKR של מחלקת השיווק
- מטרה - להפוך למשאב-ידע-מוביל בתחום המוצר של החברה בלינקדאין
הישג מפתח 1 - זיהוי 20 רעיונות ונושאים חדשים לתוכן תוך 30 יום.
הישג מפתח 2 - השגת 1500 עוקבים חדשים לחברה תוך 90 יום.
הישג מפתח 3 - גיוס שלושה מובילי דעה בתחום שימליצו על הטכנולוגיה במהלך שלושת החודשים הקרובים, בפוסט חודשי שעובדי החברה יוכלו לחלוק עם הנטוורק שלהם.
- מטרה - הגברת המודעות למותג בקרב לקוחות
הישג מפתח 1 - יצירת 2,000 MQLs במהלך 12 החודשים הבאים.
הישג מפתח 2 - השגת שיעור המרה של 9% ב-MQL שלנו עד סוף השנה.
הישג מפתח 3 - מתן חסות גולד לשלושה אירועי מפתח בתעשייה שלנו תוך 18 חודשים.
דוגמאות ל- OKR של מחלקת הכספים
- מטרה - ייעול תהליכי התקציב בחברה
הישג מפתח 1 - לשכור מנהל חשבונות נוסף תוך 6 חודשים.
הישג מפתח 2 - מיטוב הנתונים הפיננסיים בספרים ברמה חודשית.
הישג מפתח 3 - הטמעת תוכנת ניהול כספים וניטור תקציבי תוך 8 חודשים.
- מטרה - ייעול יתרון תחרותי של החברה
הישג מפתח 1 - זיהוי שני תחומי עלות גבוהה בחברה והקטנתם ב- 8% תוך תשעה חודשים.
הישג מפתח 2 - הקטנת יחס הוצאות תפעוליות מתחת ל- 65% תוך 18 חודשים.
הישג מפתח 3 - בחינה ושינוי של התקציב בכל שישה חודשים בהתאם לקצב גידול ההכנסות.
דוגמאות ל- OKR של מחלקת משאבי אנוש
- מטרה - שיפור חווית האונבורדינג של עובדים חדשים
הישג מפתח 1 - יצירת מאגר ידע של סרטונים וחוברות הדרכה לעובד החדש עד הרבעון השלישי השנה.
הישג מפתח 2 - הדרכת מנהלים ו״באדיז״ המלווים את העובד לגבי הציפיות מהם והמשמעות שלהם בתהליך, להנגיש עבורם את הידע במקום אחד, תוך 45 יום.
הישג מפתח 3 - יצירת סשנים חודשיים לעובדים חדשים לצורך העשרה על בסיס הצטרפות מרצון, החל מרבעון ראשון בשנה הבאה.
- מטרה - שימור עובדים
הישג מפתח 1 - הורדת שיעור נטישת עובדים מתחת ל- 5% בשנה.
הישג מפתח 2 - הפצת סקר פנימי לשביעות רצון, ניתוח תוצאותיו והפקת תובנות תוך 30 יום. חזרתיות שנתית ללמידה מתמשכת.
הישג מפתח 3 - סקירת מבנה התגמולים של העובדים מול התעשייה והמתחרים, הבנת המיצוב ונקיטת פעולה בהתאם תוך שישה חודשים. חזרתיות שנתית ללמידה מתמשכת.
***
כל הכתוב לעיל מהווה הצצה בלבד להיכרות עם השיטה. קיימת אינפורמציה רבה הנוגעת לתנאים הנחוצים לקיום השיטה בארגון, הכלים אופרטיביים לניהול היעיל שלה, הדרך ליישמה והתאמתה לארגון הספציפי. בעתיד אסקור גם אותם.
לסיכום, השיטה היא מכלול תפיסתי שקושר את המשימות והיעדים עם תוצאות מדידות בצורה מובהקת. ניתן יהיה לומר על התוצאות בסוף התהליך אם הושגו או שלא הושגו, ובאיזה שיעור, ודרך כך להבין היכן נמצא הארגון בדרך אל מטרותיו.
תובנות אלה מאפשרות חישוב מסלול מחדש עבור המטרות והתוצאות כאשר אינן מושגות, או הגברת פעולות שעבדו היטב למען המטרות. כך או כך - לארגון יש תמונה בהירה של מיקומו בדרך אל ההצלחה כפי שהגדיר אותה.