בעולם של שינויים מהירים נראה שלארגונים קשה יותר ויותר להגיב בזמן.
זו מלחמה אבודה?
רחוק מכך.
בעשור האחרון הדבר היחיד שיציב באקלים העסקי הוא השינוי.
מה כן משתנה? התאוצה שבה שינויים מתרחשים. היא מתגברת במורכבות, בתחרותיות ובסט הכישורים הנדרש ממנהלים והנהלה, כדי להוביל את הארגון לשגשוג.
אני מאוד אוהבת את המשפט שאומר שאם אנחנו מאמינים שאנחנו נשארים במקום, אנחנו בהכרח נסוגים לאחור. העולם מתקדם תמידית, גם בלעדינו. צעידה מתמדת קדימה היא הכרח הישרדותי לארגונים, אין מקום לקפיאה על השמרים ולאמונה שהשיטות הישנות יוכלו לשרת את הארגון באותה מידת יעילות בעתיד, על אף שהיו מוצלחות בעבר.
התחום הזה מרתק עבורי. אני מבקרת ביותר ויותר מיט-אפים בתחום, מקשיבה להרצאות וקוראת מאמרים, בנושא שכל כך מעניין בעיני: מה יהיו מגמות המנהיגות החדשות? איך אפשר להכין טוב יותר את המנהיגים והמנהלים של היום ושל מחר להצלחה?
זהו החלק הראשון בסדרת מגמות ניהול, והוא ידון בנושא: שיטוח המבנים הארגוניים.
זה לא דיון פסקני ומנחה, זה גם לא דיון אקדמי, אלא יותר הצגת רעיונות והזמנה לחשיבה מהמידע שספגתי לאחרונה בתחום.
הנבואה ניתנה לשוטים, אולם ניבוי מושכל יסייע לנו לעמוד בקצב המגמות המתחדשות, או לפחות להיות פתוחים לאפשרויות.
בעבר, ארגונים רבים נוסדו ונשענו על כריזמה של מנהיג שכבש בסערה אנשים שהאמינו בו ובדרכו. הם האמינו שהוא האדם החכם ביותר בארגון ואולי בכלל, האדם שבידיו האמת המוחלטת לדרך שתוביל להצלחת הארגון. יש לא מעט דוגמאות לכך שמנהיגי ארגונים מסויימים הפכו לסוג של מלכים, מבחינת הערצה וציות. התורה שיצאה מפיהם - היא זו שקבעה את מסלולו וגורלו של הארגון. לא פעם ״שורקי משרוקית״ בודדים ואמיצים התריעו על טעויות או בעיות בחשיבה של אותו מנהיג - אולם ״ההמון המאמין״ לרוב לא נתן לכך מקום, והדבר לא השפיע על מהלך האירועים.
אומנם נתתי דוגמה קיצונית לארגון היררכי, ישנם גוונים רבים של סוגי היררכיה, אך לכולם מכנה משותף - הגבוהים בהיררכיה הם עליונים מעל התחתונים בה, באופן כלשהו. כך לרוב בנויות חברות מסחריות בעולם המסורתי.
בארגונים אלה חשיבה וקבלת החלטות מבוצעת בחלק העליון של ההיררכיה, ההחלטות מונחלות מטה בסולם התאגידי, לביצוע.
יש יתרונות לארגון הישן וההיררכי, כמו למשל: הוודאות לגבי בעלי התפקידים. ברור מי מדווח למי, איך ומהיכן מגיעות ההנחיות, מי מבצע, ועוד. זהו ארגון ביורוקרטי, עם התמחויות של כל מחלקה ושל הצוות בתוכה, שמסייע לארגון לבצע שלל פעולות סטנדרטיות תוך חיסכון בזמן וביעילות.
אולם, הארגון הזה הרבה פחות גמיש, הוא מגיב באיטיות לשינויים, ומתקשה לבצע התאמות מהירות למצבים חדשים. ההנחה שיעמוד בקצב האירועים שאנו חווים בשנים האחרונות - מוטלת בספק, אם לא יעשה שינוי.
עוד חיסרון הוא האווירה התעסוקתית - אין עידוד רב לעובדים לחשיבה יצירתית, עובדים נמנעים מלהעלות הצעות לסדר היום, והצפוי רב על הבלתי צפוי ביום העבודה - מה שמביא לשחיקה.
מהם השינויים שארגונים עוברים (וחייבים לעבור) כדי להתמודד עם שינויי הסביבה?
איך זה בא לידי ביטוי מבחינת המבנה הארגוני?
על ידי בניית סביבת עבודה שיתופית, והעסקת עובדים ומנהלים שיוכלו לשגשג בסביבה כזו.
סביבת עבודה כזו היא שטוחה יותר מבחינה היררכית, ואינה מכילה מנהיגות מסורתית, אלא מנהיגות של שיתוף פעולה, תקשורת משופרת ומורל גבוה הקשור בדרך כלל לערך העובד בסביבה מאפשרת מעין זו.
בארגון כזה מטבע הדברים תהיה פחות ביורוקרטיה, אין צורך שכל החלטה תטייל טיול ארוך בשדרת הניהול לחתימה ואישור - היא מבוצעת אד-הוק, תוך עירוב בעלי מומחיות רבים אשר קולם נשמע ודעתם נחשבת.
המנהל הוא לא הבוס של פעם, זהו מנהיג משתף פעולה שמטפל בקונפליקטים באופן שמאפשר התקדמות, מנהיג שמחלק שליטה ואחריות בצורה הוגנת, ועסוק בבניית מערכות יחסים משמעותיות ומתמשכות.
מנהיגות משתפת היא כזו שמבינה אילו כישורים ומשאבים זמינים לה בארגון. היא גם תתור אחר אנשים איכותיים, ארגונים חיצוניים ומשאבים איכותיים לעיבוי הארגון באופן תמידי. היא תקצה אותם בצורה המיטבית להשגת יעילות ופריון.
אדם שמצטיין בתחום מסויים יסייע לאדם שפחות מצליח בו ולהיפך, זרימת היכולות והכישורים היא רב כיוונית ואינה תלוית היררכיה. אין זה חשוב ששניהם אינם חברי אותה המחלקה, או מהי דרגתו של כל אחד בארגון.
מנהיגות משתפת אוספת את מירב הידע מהעובדים, ומקבלת מכך כוח לפתרון בעיות וסלילת דרך חדשה. שיתוף המידע הוא רב בארגונים החדשים, הוא יאפשר הבנת הקונטקסט הרחב ויהווה כר ליצירתיות לעובדים רבים יותר, מה שיגביר סיכוי להצלחה.
מנהיגות משתפת מבינה היטב שהיא אינה מקור הידע היחיד והקובע, ונשענת רבות על דעתם, ביקורתם ורעיונותיהם של חברי הארגון.
היום יש שיח ער בנושא המנהיגות האמפתית, אני חושבת שארגון שטוח לא יוכל להתנהל ללא מנהיגות אמפתית ולו בשל ההבנה שבבסיס ההצלחה נמצאים העובדים ולא המנהלים או המנהיגים.
המנהיגות החדשה משתפת עובדים במידע רב, היא תומכת ומעודדת למידה וביקורת בונה. החשיבה המקבלת והלב הפתוח - יאפשרו לעובדים לפרוח, לקבל השראה, ומשכך - להעניק לארגון את הפתרונות היצירתיים, הטובים והמוצלחים ביותר בכל צומת קבלת החלטות.
תכל׳ס, איך זה נראה?
כדי לאפשר את כל זאת, המבנה הארגוני עובר ממבנה מסורתי של פירמידה היררכית, למבנה גמיש ולא קבוע, של צוותים שנוצרים ומתפרקים בהתאם למשימות שעומדות בפני הארגון.
צוות יוקם עבור פרויקט מסויים, ולאחר מספר חודשים ובתום אותו פרויקט יתפרק, וחבריו ישתלבו בצוותים אחרים שיקומו עבור פרויקטים נוספים.
העובד כבר אינו מתוגמל על פי התואר שלו, הוותק, ודירוגו בארגון - אלא על פי תרומתו.
לעובד יהיה ידע על כל הפרויקטים המתנהלים בארגון והוא יוכל לבחור לאילו הוא מצטרף ותורם מהידע, הכישורים והזמן שלו.
מכאן - עובד יוכל אף להציע פרויקטים משלו ולהציגם לצוות המתכלל את פעילות הארגון לקבלת אישור ותקציב.
אין מחלקה קבועה, צוות קבוע, ומשימה קבועה.
מצד אחד - יש יכולות, כישורים ומוטיבציה של עובדים.
מצד שני - פרויקטים ומשימות שההנהלה ועובדים יזמו.
בין השניים יגשרו העובדים שיקצו עצמם, לפרויקטים ולמשימות השונות של הארגון, על בסיס משך קיומו של הפרויקט.
זה נשמע אוטופי, אולי מבולגן, וחסר אמינות כשמביטים מתוך עיני העולם הישן - אולם לא יהיה מנוס אלא לצעוד לכיוון הזה. עולם פוסט הקורונה מוכיח לנו שוב ושוב שארגונים שאינם תומכים בעובדים שלהם, מפתחים אותם ומאפשרים להם להציג את יכולותיהם בדרך שיבחרו - ישלמו ביכולות הצמיחה.
המנהיגות האמפתית ניתנת ללמידה, והיא מיומנות קריטית בעולם העבודה המשתנה, והמבנה הארגוני השטוח הוא המצע עליו ניתן להוציאה לפועל.