יש דבר כזה "שיפור מתמיד"?
הרי יש גבול לכל דבר.
ספויילר: יש, ואפילו מרוויחים מזה המון!
זהו החלק החמישי בסדרת פוסטים בנושא מגמות ניהול, והוא ידון בנושא: ״מעבר לתרבות של שיפור מתמיד״.
זה לא דיון פסקני ומנחה, זה גם לא דיון אקדמי, אלא יותר הצגת רעיונות והזמנה לחשיבה מהמידע שספגתי לאחרונה בתחום.
כפי שהזכרתי בפוסטים קודמים, שינוי הוא בלתי נמנע. בין אם מדובר בהשקת מוצר חדש, ארגון מחדש בחברה או אפילו מהלך כביכול פשוט של מיתוג מחדש - השינוי מגיע.
אפשר לאהוב או לא לאהוב את זה, אבל לא משנה כמה נתנגד לזה - השינוי כאן כדי להישאר, ובעצם הוא הקבוע היחיד.
על ארגונים להיערך להתמודדות תכופה עם שינויים, לא רק כתכניות מגירה, אלא בעיקר כהתמודדות מהבסיס התרבותי העמוק של האנשים שמרכיבים אותו. שינוי תרבותי שערוך תמיד להתפתחות ושינוי ארגוני.
עפ״י מקינזי, תרבות בריאה באה לידי ביטוי ביכולתו של ארגון לתפקד ביעילות ולהיות בעל ביצועים גבוהים למשך תקופה ארוכה.
המחקר שלהם הראה שגישת השיפור המתמיד היא אחד הסימנים העיקריים לתרבות ארגונית בריאה. זו לא גישה חדשה, טויוטה יישמה אותה כבר בשנות ה-50 של המאה הקודמת, אבל שנת 2023 בהכרח תאלץ ארגונים לסתגלנות מועצמת ושיפור מתמיד, כתגובה לשינויים התכופים בעולם העסקי.
מדוע שיפור מתמיד דורש לעתים קרובות שינוי תרבותי?
אחת הבעיות הנפוצות ביוזמות שיפור היא שהצוות האחראי מתמקד בפעולות ובעשייה, אבל לא נותן מספיק מקום להלך הרוח של שאר הארגון.
זה יכול להיות בגלל שאין להם את הזמן או הכישורים לטפל בזה.
זה יכול להיות אפילו בגלל שהם לא מבינים שזה נדרש.
זו עלולה להסתבר כטעות חמורה; כל שינוי ארגוני חשוב ככל שיהיה, צריך להיות מלווה בשינוי תרבותי, שהולך בצידו ומבוצע במשולב. כדאי להתייחס לשיפור מתמיד כעל תרבות, או גישה עסקית המערבת את כולם - מנהיגות, הנהלה ועובדים - באופן שוטף.
אבל איך עושים את זה?
לכאורה התשובה לשאלת ההתמודדות היא פשוטה - אמץ את השינוי.
ארגונים רבים חרטו על דגלם את הסלוגן הזה, אולם שינוי תרבותי הוא אינו שינוי שמספיק לציין באתר האינטרנט או כתמונה ממוסגרת שתלויה על קיר המטבח בחברה.
יש לקחת בחשבון את הזמן שתהליכים כאלה לוקחים, לדייק בהגדרת המטרות, להבין את ההתנגדויות לשינוי, ועוד.
אסטרטגיות למעבר לתרבות של שיפור מתמיד
- הבנת התרבות הנוכחית -
רק מתוך הבנה עמוקה ויסודית של התרבות הנוכחית, ארגון יכול לתכנן שינוי תרבותי. יש צורך בהבנת הפער בין המצוי לרצוי. לא ניתן לתכנן מסלול אם נקודת ההתחלה אינה ברורה.
יש להביט על התרבות הנוכחית בעיניים פקוחות, לא בצורה שיפוטית, אלא מתוך הבנה של המצב הקיים והמצב אליו רוצים להגיע, ומשם, כמו בכל ניהול פרויקט ושינוי - לגזור מטרות, אחראים, משימות, תאריכי יעד, דרכי תקשורת, תקציב, ומדדים להצלחה.
- מיקוד בניהול שינויים -
מהו ניהול שינוי מוצלח? כזה שלא רק מכריז על השינוי, אלא מתמקד בניהול הפרויקט הזה, מסייע לצוותים לתכנן אותו במשותף, ולהוציא אותו לפועל. מנהל השינוי שומר על תקשורת תקינה, מוודא שכולם מבינים מדוע השינוי צריך לקרות ואיך יעשה ביחד.
החתירה לשיפור היא תמידית ולכן תמיד יתקיימו בארגון פרויקטים כאלה, במקביל, או אחד אחרי השני, תלוי בהקשר.
ארגון שיודע לנהל את השינויים הרבים שעומדים בפניו - מפתח ״שריר תרבותי״ שמסייע יותר ויותר במפגשים עם שינויים תכופים.
- מחויבות ההנהלה הבכירה -
מחויבות ההנהלה הבכירה לשיפור מתמיד היא חיונית, ממספר טעמים:
אם ההנהלה הבכירה לא תומכת בזה, למה שכולם יעשו זאת?
חשוב שהעובדים יוכלו לראות את הקשר בין יוזמות שינוי לבין היעדים האסטרטגיים של הארגון.
זה אכן עוזר להסביר אילו יוזמות נבחרו ליישום ומדוע, אבל קשה מאוד לשכנע בזה ללא תמיכת ההנהלה הבכירה.
השתתפות ההנהלה הבכירה מאפשרת בדרך כלל קבלת החלטות במהירות ומימוש הטבות באופן מיידי.
- מעורבות עובדים ותקשורת -
זה כלי חשוב להקטנת התנגדות וגיוס סוכני שינוי (יפורט בסעיף הבא).
לעתים קרובות ארגונים חושבים שהם מערבים את העובדים שלהם ביוזמות שינוי, אבל למעשה הם רק מספרים להם על השינויים המתוכננים.
לא מספיק לשלוח מייל עם הנחיות - יש לשמור על אמצעי תקשורת מרובים וזמינים להעברת המסרים וקבלת משובים.
תרבות של שיפור מתמיד מחייבת את העובדים בארגון להיות מעורבים כראוי. זה אומר למשל:
- יצירת דרכים נגישות לעובדים להצעת שינויים ושיפורים כחלק מחיי היומיום.
- להגיב להצעות אלו בצורה חיובית ולא כביקורת או צרות בפתח ההנהלה.
- מתן אפשרות למי שעושה את העבודה להיות מעורב ביוזמות שינוי רלוונטיות כבר מההתחלה.
- שימוש בסוכני שינוי -
סוכן שינוי הוא מישהו שפועל כדי להקל על אימוץ השינוי בתוך הארגון.
לדוגמה, סוכנת שינוי יכולה להיות מנהלת המעודדת את הצוות שלה לאמץ דרך עבודה חדשה. או שהיא יכולה להיות אשת פיתוח שמבטיחה שתהליכים חדשים ייושמו בצורה חלקה.
היות והשינוי הוא השגרה, סוכני שינוי ״ימונו״ או ייבחרו בהתאם להקשרו של השינוי, ולאנשים המושפעים ממנו.
סוכני שינוי יוכלו לתפקד ככאלה במספר התמודדויות עם שינויים במקביל, או באופן חד פעמי, או כתפקיד קבוע. הכל תלוי בטיב השינוי.
- הפיכת השינוי למהנה -
אם שינוי מרגיש כמו מטלה מעיקה, הוא לא יצלח. במקום זאת, כדאי למצוא דרכים להפוך את השינוי למהנה.
אפשר להתחיל ביצירת תחושה של דחיפות וצורך סביב השינוי, עירוב אנשים מכל הדרגים והפיכתם למעורבים ואכפתיים, הפצת תובנות לגבי הערך שכולם ירוויחו מן השינוי, מתודולוגיות של מישחוק בתוך המשימות שמרכיבות את השינוי, ועוד.
מה הרווחנו בתהליך?
- מצויינות ביצועית -
תרבות השיפור המתמיד ממלאת תפקיד חשוב בהשגת מצוינות תפעולית, מכיוון שברגע שהיא נקלטת ומשולבת בארגון, היא הופכת ל-DNA שלו.
במובן מסוים, מצוינות תפעולית היא כמו רחוב דו-סיטרי:
תרבות שיפור מתמיד תורמת למצוינות תפעולית ובתמורה, המצוינות התפעולית מחזקת את המנטליות לשיפור מתמיד בתרבות הארגון.
- חדשנות -
חברות עם תרבות שיפור מתמיד חזקה הן חדשניות יותר, כי לעולם לא עושים שוב ושוב את אותן הפעולות מבלי להשקיע בהן מחשבה והשקעה בשיפור.
זו מהותה של חדשנות - להמציא שוב ושוב את הדרכים שבהן הארגון מתמודד עם משימותיו.
- שימור עובדים, מעורבות ותחלופת עובדים -
לדורות הצעירים יש ציפיות שונות ממקום העבודה שלהם, ביחס לדורות הקודמים. לא מדובר רק בשכר או הטבות.
כשחברות נלחמות על הכישרונות הטובים ביותר הנשק הכי טוב הוא התרבות הארגונית.
כאשר את הכישרונות החדשים מעניינת מאוד ההגשמה העצמית שלהם, האושר, המשמעות - על הארגון להתמודד עם הצפיות הללו.
- יתרון תחרותי -
להפסיק להשתפר, פירושו להפסיק להתפתח. זה לא אומר לעצור, זה אומר אפילו ללכת אחורה כששאר העולם שועט קדימה.
היתרון התחרותי גדל כאשר העובדים מבינים ומעורבים ישירות במאמץ הדרוש כדי להתפתח כל הזמן.
שינוי תרבותי נותן לעובדים כוח, ובעוד שתרבות שיפור מתמיד מובלת מלמעלה למטה, היא מיושמת מלמטה למעלה.
המלכודות
הכל פרחים ופרפרים? לא בדיוק. ישנן גם מלכודות, כפי שתיאר אותן יואכים אלסטרום בספרו: ״איך להצליח בשיפור מתמיד״:
- טיפול בבעיות הברורות מאליהן - כי הן הכי קלות ונותנות לנו רושם כוזב שאנחנו מתקדמים יפה.
פתרון: כדאי לבדוק מהן באמת המשימות הקריטיות להצלחה, ולא את מה שקל ולא דחוף.
- אשלייה של מציאות - הכי קל לחשוב שאנחנו יודעים הכי טוב, ולחשוב שכל השאר פשוט עקשנים או לא מבינים כלום.
פתרון: להקשיב, להתבונן, לנטרל שיפוטיות - על מנת לקבל תמונת מציאות שמעוצבת פחות ע״י תפיסתנו האישית.
- בגדי המלך החדשים - בארגון שבו אסור לעשות טעויות כי התשלום התרבותי על כך קשה מנשוא, עובדים לא יקחו סיכונים ולא יצביעו על כשלים.
פתרון: לאפשר לעובדים לקחת סיכונים, תוך ידיעה שתתכן טעות או אי הצלחה. יצירת תרבות של לקיחת סיכון מושכלת. לענות בצורה מכילה ולא משפילה להצעות ושאלות של עובדים.
- פרדוקס היעילות - כל כך ממהרים להשלים משימות של הטווח הקצר, שחושבים פחות על הטווח הארוך, ומשלמים מחיר מאוחר יותר.
פתרון: עצירה לצורך התבוננות ויצירת אסטרטגיה. על הארגון לתקשר את חשיבות הצורך בתעדוף ובתכנון.
- מכשול הידידות - הצורך לשמור על ידידות ואווירה נעימה מונעת מאנשים לעיתים להביע את דעתם, כדי לא לקלקל את האווירה.
פתרון: הטמעה תרבותית של הבעת דעה שאינה פוגעת באופן אישי אלא ניתנת באופן בונה, כך שתייצר משימה לשיפור, ולא תגרור נקמנות.
לסיכום, שינוי תרבותי הוא משימה קשה להפליא, אבל זו משימה ששווה להלחם עליה.
שיטת השיפור המתמיד היא בעיקר גישה אנושית, שמביטה במוטיבציה וברגשות העובדים, כך שיונעו פנימית מתוך תרבות ארגונית מבוססת ומטפחת.
ארגונים שלא ישכילו לנקוט בגישה זו ימצאו עצמם מאחור מבחינת חדשנות ומבחינת הצלחה בגיוס כשרונות מהדורות הצעירים.